“上海疫情”期间，就有企业人士忧虑，“这轮疫情何时结束，下轮疫情何时来临，谁都不能确定？”

  这不，当“上海疫情”刚刚取得“重大胜利”的时候，安徽泗县又开始了，并且波及到了无锡、南京、徐州、西安等地。这一轮会不会像上一轮一样引发大规模的“管控、封控、静态”呢？企业供应链怎么样应对？与企业供应链相关的有关部门应该采取什么措施呢？有必要先回顾一下疫情以来的供应链之“痛”。

  疫情的第一次大范围影响，是从武汉封城开始的，当时企业遇到的是春节后的延期复工复产，供应链的痛点是防护物资的抢购，原辅材料的保供。

  在全国上下的齐心努力下，尽管有延后，但企业还是比较顺利地复工复产了。几乎同时，国外因为疫情被迫停工停产。于是国内企业接到了大量的海外订单，接单量之大前所未有。当开足马力，生产完成，准备交货之时，海运费开始上涨，不仅涨幅大，而且维持的时间长，并且很多时候还运不出去——“一箱难求，一柜难求”。

  时间进入2021年，主要大宗原材料价格开始上涨，从1月开始一直涨到了10月中下旬。买涨不买跌，一旦开始涨，企业采购们除了与供应商进行涨幅谈判外，更多的是面临“想花钱也买不到料”的尴尬。由于涨价带来的成本压力，企业销售也面临着向客户提价的难题。

  上游不断涨，下游难以涨，企业供应链正两头“吃紧”的时候，又遇到了“拉闸限电”导致的内部生产难组织或不得不停产的痛点。“拉闸限电”最先从长三角一些区域的高能耗中小企业开始，后来扩展到了几乎所有行业，和全国一半以上区域。

  2022年3月开始的“上海疫情”历历在目，对供应链的影响大体有三个阶段：一是4月中旬前的物流阻塞和人员停滞，不只是上海，整个长三角，还有别的很多区域，都遇到了“原料运不进来，成品运不出去，人员不能出行”的难题；二是企业的资金流紧张，“只出不进”，或“进的少出的多”，“企业资金最多能维持3、4个月”，“一些中小微企业不可以破产”的报道经常见到；三是订单不足，6月普遍复工以来，很多外向型企业忽的发现“外来订单的获取变得十分困难”，即收到了国外客户“订单转移”的影响，订单转移回他们自己国内，或转移到东南亚、拉美等地。

  当下，不仅国外订单需求不足，国内需求也十分疲软。从主要原辅料的降价原因就可以看出：

  除了上面的全局“痛”之外，还有一些不断发生的局部“痛”。比如去年3月苏伊士运河的搁浅货轮，那艘“长赐号”货轮是从深圳盐田港出发，上面运的基本都是中国企业的货物；再比如“新疆棉事件”，老美很早之前就开始发难，并且还正式立法，这给出口美国的国内棉纺企业供应链带来很大干扰；还有“俄乌冲突”，石油、进口农作物等的价格都受到了影响，出口乌克兰的一家中国企业，货还在运输途中，客户却已经逃难了，前面的辛苦大概率白费了。

  疫情两年多，“痛”几乎遍及了供应链的所有的环节。采购“痛”，销售“痛”，生产“痛”，物流“痛”，资金流“痛”，……，有的“痛”能预见，有的“痛”丝毫没有征兆；有的“痛”是“短痛”，有的“痛”是“长痛”；有的“痛”“痛则改之”，有的“痛”“一痛再痛”；有的“痛”公司能够克服，有的“痛”企业“有心无力”。

  “痛定思痛”，如何能让供应链少一些“痛”，多一些“顺”呢？不断复盘，分析原因，吸取这次的教训，总结经验就变得十分重要。

  有关部门的任务就是努力保持供应链稳定，最好能够降低“一痛再痛”的发生和避免“人为”不稳定造成的“痛”。

  企业的任务主要是适应供应链的不稳定，充分认识到不稳定是供应链职能存在的理由，解决一个接一个的“痛”是供应链职能的价值体现。疫情以来，企业供应链岗，尤其采购岗，离职率很高。“遇到困难躲着走”某些特定的程度上反映了“当初的入职不是为了‘占便宜，捞好处’，就为了‘图轻松，打酱油’”，“转岗离职”恰恰是“大浪淘沙”，应当留住、吸引专业的人做专业的事，全力应对接下来的不确定。当然，前提是企业对供应链的真重视，不应是赶时髦喊口号，而应是各个层面的“真懂真投入真支持”。